putrihana

EVALUASI KINERJA

Dosen:

Mariana, S.Pd., M.Pd.

Disusun Oleh:

1.    Nindy Cahya F. S.                (118 694 244)

2.    Alayyal Khikmah                  (118 694 247)

3.    Irma Rosyida                         (118 694 248)

4.    Santhya Widowati                (118 694 273)

5.    Ajeng Triyana N.                   (118 694 277)

S1 AKUNTANSI 2011 BB

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS NEGERI SURABAYA

2013

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kami panjatkan kehadirat Allah Yang Maha Esa, karena atas rahmat dan hidayah-Nya, makalah Akuntansi Manajemen yang berjudul “Evaluasi Kinerja” ini dapat diselesaikan dengan baik dan tepat pada waktunya.

Adapun tujuan dari pembuatan makalah ini adalah atas tujuan untuk memenuhi tugas yang diberikan oleh Ibu Mariana, S.Pd., M.Pd. selaku dosen mata kuliah Akuntansi Manajemen, serta untuk menambah ilmu pengetahuan mengenai evaluasi kinerja perusahaan.

Pada kesempatan ini kami juga berterimakasih kepada Ibu Mariana, S.Pd., M.Pd. yang telah banyak membimbing kami dalam penulisan makalah ini. Akhir kata, semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi banyak pihak dan kami meminta maaf apabila terdapat kesalahan pada penulisan makalah di mana tidak ada unsur kesengajaan. Dan dengan tangan terbuka kami menerima saran terhadap makalah yang kami sajikan ini untuk perbaikan di masa yang akan datang.

Surabaya, 16 November 2013

                Penyusun

BAB I

PENDAHULUAN

1.1  Latar Belakang

Pengukuran dilakukan dengan membandingkan kinerja keuangnan sesungguhnya dibandinghkan dengan kinerja keuangan yang dianggarkan. Sistem pengukuran demikian sering disebut dengan sistem pengukuran kinerja tradisional. Asumsi yang digunakan dalam sistem pengukuran tradisional adalah bahwa pekerja dapat mengerjakan sesuatu yang telah ditetapkan sebelumnya untuk mencapai tujuan perusahaan tanpa ada keharusan untuk melakukan inovasi. Untuk memenangkan persaingan global, sistem pengukuran yang hanya mempertimbangkan aspek keuangan semata tidak dapat mencerminkan kinerja manajemen sesungguhnya, sehingga diperlukan sistem pengukuran yang tidak hanya mempertimbangkan ukuran-ukuran keuangan tetapi juga ukuran non keuangan.
Untuk menjalankan tugas-tugasnya, manajemen membutuhkan berbagai informasi, yaitu:

1.      Informasi informal

Bayak informasi yang digunakan manajer adalah informasi informal manajer menerimanya melalui pengamatan, percakapan, telepon, rapat, memo, pertemuan-pertemuan sehingga sama sekali berbeda dengan informasi yang diperoleh dari laporan formal.

2.      Informasi pengendalian tugas

Kebanyakan informasi yang ada pada suatu organisasi adalah informasi pengendalin tugas. Sistem pengendalian produksi menyediakn informasi yang menjadwalkan pengiriman bahan baku, penggunaan tenaga kerja dan sumber daya lain, sehingga produk yang sebenarnya dan jumlah yang benar dapat diperoleh pada akhir proses, sistem ini juga mengendalikan pemesanan gaji penyimpanan dan aktifitas lain. Informasi pengendalina manajemen terutama merupakan ringkasan dari pengendalian tugas. Karena pesatnya perkembangan komputer dan biaya pertransaksi yang semakin rendah masalah utama dalam memperoleh informasi manajemen yang bermanfaat telah menjadikan sebagian kecil dari informasi yang tersedia mudah digunakan oleh manajer.

3.      Laporan anggaran

Anggaran yang disetujui merupakan media pengendalian aktivitas pusat pertanggungjawaban yang ada, dan suatu laporan yang membandingkan pendapatan sesungguhnya dengan biaya yang dianggarkan merupakan keuangan yang penting. Walaupun anggaran merupakan pedoman penting bagi manajer pusat pertanggung bjawaban, anggaran hanyalah merupakan pedoman. Jika manajer menemukan cara yang lebih baik dalam mencapai tujuan atau jika keadaan berubah dari asumsi awal manajer boleh tidak menggunakan anggaran.

4.      Informasi non keuangan

Informasi non keuangan tertentu merupakan indikator penting tentang bagaimana strategi yang dipilioh diterapkan hal ini mengacu pada beberapa cara: variabel penting, faktor-faktor strategi, faktor kesuksesan kunci, faktor kesuksesan kritis atau indikator kinerja kunci.

1.2  Rumusan Masalah

1.      Bagaimana konsep pengukuran kinerja dan apa manfaatnya?

2.      Bagaimana konsep dari evaluasi kinerja?

3.      Bagaimana konsep Balanced Scorecard dalam evaluasi kinerja?

1.3  Tujuan

1.      Untuk mengetahui konsep pengukuran kinerja dan manfaatnya bagi perusahaan.

2.      Untuk mengetahui evaluasi kinerja yang diterapkan oleh perusahaan.

3.      Untuk mengetahui konsep balanced scorecard dalam evaluasi kinerja.

BAB II

PEMBAHASAN

1.1  Pengukuran Kinerja

Kinerja adalah kontribusi yang dapat diberikan oleh suatu bagian pencapaian tujuan perusahaan. Sedangkan pengukuran kinerja adalah suatu penilaian untuk menentukan seberapa efektifnya suatu operasi berjalan dalam suatu organisasi berdasarkan kriteria yang ditetapkan sebelumnya. Penilaian kinerja (Performance Appraisal) merupakan fungsi kunci untuk melaksanakan manajemen sumberdaya manusia secara efektif. Sistem pengukuran kinerja memiliki sasaran inplementasi strategi. Dalam menetapkan sistem pengukuran kinerja, manajemen puncak memilih serangkaian ukuran-ukuran yang menunjukan strategi perusahaan. Ukuran-ukuran ini dapat dilihat sebgai faktor kesuksesan kritis saat ini dan masa depan. Jika faktor-faktor ini diperbaiki, maka perusahaan telah menerapkan strateginya. Kesuksesan suatu strategi tergantung pada strateginya itu sendiri. Sistem pengukuran kinerja secara ringkas merupakan mekanisme perbaikan lingkungan organisasi agar berhasil dalam menerapkan strategi perusahaan. Ukuran keuangan, kesuksesan perusahaan, laba dan pendapatan, menunjukan hasil keputusan masa lalu yang telah diambil oleh perusahaan. Karena dunia usaha telah menggunakan ukuran pendapatan dan biaya untuk jangka waktu yang lama, ukuran ini cukup baik. Namun beberapa tahun terakhir menunjukan adanya peningkatan kebutuhan untuk menggunakan pengukuran non keuangan.

Agar penilaian kinerja berjalan dengan efektif hal-hal yang perlu diperhatikan dalam pelaksanaan program penilaian kinerja yaitu :

1. Tujuan penilaian harus sudah ditetapkan di awal
2. Instrumen penilaian jelas
3. Standar penilaian harus ditetapkan terlebih dahulu sebagai acuan penilaian dengan tujuan mengurangi ketidakpuasan orang yang dinilai
4. Menetapkan Siapa yang menilai
5. Menetapkan Siapa yang dinilai
6. Waktu penilaian yaitu Kapan harus menilai
7. Melakukan Pelatihan bagi penilai untuk mendapatkan pemahaman yang sama atas instrument penilaian
8. Umpan balik dan mengimplikasikan penilaian

Manfaat Pengukuran Kinerja

1.    Mengelola operasi organisasi secara efektif & efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum.

2.    Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan.

3.    Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.

4.    Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka.

5.    Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan

Faktor-Faktor Pengukuran Kinerja

Tiga dimensi kinerja yang perlu dimasukkan dalam pengukuran prestasi kerja, yaitu:

1.    Tingkat kedisiplinan karyawan sebagai suatu bentuk pemenuhan kebutuhan organisasi untuk menahan orang-orang di dalam organisasi, yang dijabarkan dalam penilaian terhadap ketidakhadiran, keterlambatan, dan lama waktu kerja.

2.    Tingkat kemampuan karyawan sebagai suatu bentuk pemenuhan Kebutuhan organisasi untuk memperoleh hasil penyelesaian tugas yang terandalkan, baik dari sisi kuantitas maupun kualitas kinerja yang harus dicapai oleh seorang karyawan.

3.    Perilaku-perilaku inovatif dan spontan di luar persyaratan-persyaratan tugas formal untuk meningkatkan efektivitas organisasi, antara lain dalam bentuk kerja sama, tindakan protektif, gagasan-gagasan yang konstruktif dan kreatif, pelatihan diri, serta sikap-sikap lain yang menguntungkan organisasi.

1.2 Evaluasi Kinerja

Mengevaluasi kinerja perusahaan dengan berbagai sudut pandang

Evaluasi kinerja dilakukan untuk menilai apakah berbagai ukuran baik keuangan maupun non keuangan membaik dengan berjalannya waktu. Terdapat dua sistem dalam evaluasi kinerja, yaitu:

1.        Evaluasi kinerja berdasarkan keuangan, adalah pengukuran dengan membandingkan berbagai hasil sesungguhnya dengan hasil yang dianggarkan.

2.        Evaluasi kinerja berdasarkan aktivitas, adalah pengukuran yang lebih menekankan pada perbaikan kinerja.

Perbandingan Evaluasi Kinerja Berdasrakan Keuangan dengan

Evaluasi Kinerja Berdasarkan Aktivitas

Evaluasi Kinerja Berdasarkan Keuangan	Evaluasi Kinerja Berdasarkan Aktivitas
1.      Efisiensi keuangan	1.      Pengurangan waktu
2.      Biaya yang dapat dikendalikan	2.      Perbaikan kualitas
3.      Biaya aktual versus standar	3.      Pengurangan biaya
4.      Ukuran keuangan	4.      Pengukuran tren

Selain dua sistem evaluasi tersebut, teknik evaluasi lain yang sering digunakan perusahaan adalah SWOT, yaitu metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor yang mempengaruhi perusahaan dalam mencapai tujuannya. Faktor – faktor tersebut antara lain strengths yang berarti kekuatan, weaknesses atau kelemahan, opportunities atau peluang, dan threats atau ancaman. Semua faktor – faktor tersebut adalah hal yang akan di evaluasi perusahaan untuk meningkatkan kinerja perusahaan.

a.    Kekuatan internal: merupakan hal yang positif seperti sifat-sifat pribadi (karyawan) yang positif, keterampilan yang relevan dengan pekerjaan, kompetensi, pengetahuan dan pengalaman kerja, wawasan dan pengetahuan yang baik, jaringan, komitmen yang kuat, antusiasme dan semangat mencapai visi dan misi.

b.    Kelemahan: merupakan hal negatif, seperti : karakteristik pribadi (karyawan) negatif dan kebiasaan kerja yang buruk, kurangnya pengalaman kerja atau pengalaman yang relevan, kurangnya pendidikan, tidak ada jaringan atau yang kecil, kurangnya arah atau fokus , kurangnya keterampilan manajemen professional.

c.    Peluang: Peluang adalah peristiwa-peristiwa eksternal yang tak terkendali yang dapat digunakan perusahaan , seperti : tren yang sedang booming, perekonomian yang sedang stabil, sebuah proyek perusahaan yang akan datang, , menggunakan teknologi yang baru.

d.   Ancaman: merupakan faktor eksternal yang tidak dapat dikontrol dan mengharuskan perusahaan untuk mengambil tindakan antisipasi, contoh dari ancaman seperti : perubahan persyaratan pasar, perubahan standar profesional, munculnya pesaing baik dari perusahaan, perubahan regulasi pemerintah.

1.3   Balanced Scoredcard

Balanced scoredcard merupakan contoh sistem pengukuran kinerja. Balanced scoredcard diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton. Ia menekankan keseimbangan antara ukuran strategis dalam upaya mencapai keselarasan tujuan, sehingga mendorong bawahan untuk bertindak sesuai dengan tujuan perusahaan. Untuk mendukung keselarasan tujuan balanced scoredcard merupakan alat dalam memfokuskan organisasi, meningkatkan komunikasi, menetapkan tujuan organisasi, dan menyediakan umpan balik bagi manajemen. Setiap ukuran dalam balanced scoredcard menekankan aspek strategi perusahaan. Dalam membuat balanced scoredcard, eksekutif harus memilih seperangkat ukuran yang :

1.      Menunjukan faktor kritis secara akurat yang akan menentukan kesuksesan strategi perusahaan.

2.      Menunjukan hubungan diantara ukuran individual sebagai penyebab.

3.      Menyediakan pandangan yang lebih luas tentang status terkini perusahaan.

Perspektif Balanced Scorecard

1.        Perspektif keuangan

Kinerja keuangan mengukur kinerja perusahaan dalam memperoleh laba dan nilai pasar. Ukuran keuangan biasanya diwujudkan dalam profitabilitas, pertumbuhan dan nilai pemegang saham. Alat ukur yang biasa digunakan adalah return on investement dan residual income.

2.        Perspektif kepuasan pelanggan

Kepuasan pelanggan ini diukur dari bagaimana perusahaan dapat memuaskan pelanggan. Alat ukur yang bias digunakan adalah market share, customer retension, customer acquisition, customer satisfaction dan custumer profitability.

3.        Perspektif proses bisnis internal

Dalam perspektif ini kinerja perusahaan diukur dari bagaimana perusahaan dapat menghasilkan produk atau jasa secara efisien dan efektif. Ukuran yang biasa digunakan adalah kualitas, response time, cost dan pengenalan produk baru.

4.        Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran

Perspektif ini menekankan pada magaimana perusahaan dapat berinovasi dan terus tumbuh dan berkembang agar dapat bersaing dimasa sekarang maupun dimasa datang. Oleh karena itu sumber daya ditutut untuk produktif dan terus belajar agar mempunyai kemampuan dalam berinovasi dan mengembangkan produk baru yang memiliki value bagi custumer. Alat ukur yang biasa dipakai adalah employee satisfaction dan information sytem available.

Karakteristik Umum Balance Scorecard

Ukuran kinerja yang digunakan di pendekatan balance Scorecard cenderung dapat dibagi menjadi 4 kelompok, yaitu: keuangan, konsumen, proses bisnis internal serta learning and growth. Proses bisnis internal adalah segala sesuatu yang dilakukan perusahaan dalam usahanya memuaskan konsumen, yaitu hal yang dibutuhkan untuk meningkatkan hasil keuangan. Ditekankan bukan hanya sekedar pencapaian beberapa tujuan khususnya seperti laba, namun dalam pendekatan balance scorecard, peningkatan berkelanjutan yang ditekankan.

Manajemen harus berhati – hati dalam menyeleksi ukuran kinerja untuk balance scorecard perusahaan mereka, serta tetap mengingat poin-poin berikut ini:

a.       Ukuran kinerja harus konsisten dan sesuai dengan strategi perusahaan

b.      Tidak mempunyai ukuran kinerja yang terlalu banyak, hal ini dapat menimbulkan fokus berkurang dan membingungkan.

Strategi Perusahaan dan Balance Scorecard

Tiap – tiap perusahaan harus menentukan konsumen mana yang menjadi target dan proses bisnis internal mana yang penting untuk menarik dan mempertahankan konsumen mereka. Perusahaan yang berbeda dengan strategi berbeda akan mentargetkan konsumen yang berbeda dengan macam produk dan jasa yang berbeda pula.

Jika balance scorecard disusun dengan benar, ukuran kinerja seharusnya dihubungkan bersama – sama berdasarkan sebab akibat. Kemudia masing – masing hubungan itu dapat dibaca sebagai sebuah hipotesa dalam bentuk “jika kita meningkatkan ukuran kinerja ini, maka ukuran kinerja lainnya juga meningkat”.

Intinya balance scorecard membicarakan suatu teori tentang bagaimana perusahaan dapat mencapai hasil yang diinginkan dengan menggunakan tindakan – tindakan konkrit. Salah satu manfaat balance scorecard adalah secara berkelanjutan menguji teori yang mendasari strategi manajemen. Jika strategi tersebut tidak berjalan, maka dapat dibuktikan dengan tidak terjadinya dampak yang diprediksi.

Penerapan Balanced Scoredcard

Penerapan balanced scoredcard dapat diikhtisarkan menjadi 4 langkah :

1.        Menentukan strategi

Membuat suatu jaringan antara strategi dan tindakan operasional akibatnya adalah perlu proses penentuan balanced scoredcard dengan menetukan strategi organisasi. Pada tahapan ini penting dipahami bahwa tujuan organisasi dijelaskan ssecara eksplisit dan target yang ingin dicapai telah dikembangkan.

2.        Menentukan ukuran dari strategi

Langkah berikutnya adalah mengmbangkan ukuran-ukuran dalam mendukung strategi yang telah diterapkan. Organisasi harus fokus pada ukuarn-ukuarn penting dari strategi.

3.        Menyatukan ukuran yang sudah ditetapkan ke dalam sistem manajemen.

Balanced scoredcard harus disatukan dengan struktur formal dan informal organisasi, budaya, dan praktik-praktik sumber dayanya.

4.        Menelaah ukuran dan hasil secara rutin

Sekali balanced scoredcard berjalan maka secara konsisten harus ditelaah oleh manajemen puncak. Aspek penting dari telaah ini adalah:

a.         Telaah memberitahukan manajemen apakah strategi telah diterapkan.

b.         Telaah diujikan bahwa manajemen serius terhadap ukuran-ukuran yang ada.

c.         Telaah telah tetap menggariskan ukuran tegrhadap strategi yang berubah.

d.        Telaah memperbaiki pengukuran.

Keunggulan Balanced Scoredcard

1.        Merupakan konsep pengukuran yang komprehensif.

Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategik, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ketiga perspektif lain: pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.

2.        Merupakan konsep yang adaptif & responsif terhadap lingkungan bisnis.

Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan yang berkesinambungan. Dengan demikian, nilai keempat perspektif tersebut dalam Balanced Scorecard adalah seimbang, di mana perspektif yang satu tidak melebihi perspektif yang lainnya.

3.        Memberikan fokus terhadap tujuan menyeluruh perusahaan.

Balanced Scorecard mengukur sasaran-sasaran strategik yang sulit untuk diukur. Sasaran strategik pada perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah diukur. Namun, dalam pendekatan Balanced Scorecard ketiga perspektif nonkeuangan tersebut ditentukan ukurannya agar dapat dikelola, sehingga dapat diwujudkan untuk mengukur kinerja perusahaan. Dengan demikian, keterukuran sasaran strategik pada ketiga perspektif tersebut menjanjikan perwujudan berbagai sasaran strategik nonkeuangan, sehingga kinerja keuangan dapat berlipatganda dan berkesinambungan.

Kelemahan Balanced Scoredcard

1.        Kurangnya hubungan antara ukuran & hasil non keuangan.

2.        Fixation on financial results.

3.        Tidak adanya mekanisme perbaikan.

4.        Ukuran-ukurannya tidak diperbaharui.

5.        Pengukuran terlalu berlebihan.

6.        Kesulitan dalam menentukan trade off.

Beberapa Ukuran Kinerja Proses Bisnis Internal

WAKTU SIKLUS PENGIRIMAN jumlah waktu dari order diterima dari konsumen sampai pada saat order yang lengkap dikirimkan disebut waktu siklus pengiriman. Masalah waktu ini menjadi perhatian kunci bagi beberapa konsumen, yang menyukai waktu siklus pengiriman sesingkat mungkin. Memotong siklus waktu pengiriman memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan – dan munkin dibutuhkan untuk kelangsungan hidup perusahaan – dan oleh karena itu beberapa perusahaan akan memasukkan ukuran kinerja ini dalam balance scorecard mereka

THROUGHT TIME Jumlah waktu yang diperlukan untuk mengubah bahan baku menjadi produl jadi disebut throught time atau manufacturing cycle time. Waktu ini terdiri dari process time, inspection time, move time dan queue time. Satu – satunya dari keempat aktivitas tersebut yang bernilai tambah bagi produk adalah process time. Ketiga aktivitas lainnya tidak menambah nilai dan seharusnya dihapuskan semaksimal mungkin.

MANUFACTURING CYCLE EFFICIENCY (MCE) melalui usaha bersama untuk menghapuskan aktivitas yang tidak bernilai tambah, beberapa perusahaan telah mengurangi throught time. Hal ini membantu untuk mengurangi siklus pengiriman dari bulanan menjadi hanya minggu atau hari. MCE dihitung dengan menghubungkan waktu bernilai tambah ke throught time. Rumusnya adalah:

MCE =

Waktu bernilai tambah

                      Throughtput (manufacturing cycle) time

Jika MCE kurang dari 1, maka terdaat aktivitas yang tidak bernilai tambah ada dalam proses produksi. MCE = 0,5 berarti bahwa separuh dari waktu produksi total terdiri dari inspeksi, moving dan aktivitas tidak bernilai tambah.

Waktu tunggu

waktu pemrosesan + waktu inspeksi + move time + waktu antri

	Hubungan antara siklus waktu pengiriman dengan throught time (manufacturing cycle)

Contoh soal:

Novex Company memelihara dengan hati-hati penelusuran waktu yang berhubungan dengan order dan produksinya. Selama kuartalan terakhir, rata – rata waktu untuk tiap – tiap unit atau order adalah sebagai berikut:

	Hari
Waktu Tunggu	17,0
Waktu inspeksi	0,4
Waktu pemrosesan	2,0
Move time	0,6
Queue time	5,0

Barang dikirimka segera setelah produksi selesai

Diminta:

1.         Hitunglah throught time atau velositas produksi

2.         Hitunglah manufacturing cycle efficiency (MCE)

3.         Berapakah waktu produksi yang merupakan aktivitas bukan penambah nilai?

4.         Hitunglah siklus waktu pengiriman

Solusi:

1.         Throught time = waktu pemrosesan + waktu inspeksi + move time + queue time

                          = 2,0 hari + 0,4 hari + 0,6 hari + 5,0 hari

                          = 8,0 hari

2.         Hanya waktu pemrosesan yang mewakili waktu penambah nilai, oleh karena itu perhitungan MCE adalah sebagai berikut:

MCE =

Waktu bernilai tambah

              Throughtput (manufacturing cycle) time

      = 2,0 hari/ 8,0 hari

      = 0,25

Jadi, pada saat dimasukkan dalam produksi, unit yang sesungguhnya dikerjakan hanya 25% dari waktu yang ada.

3.         Pada saat MCE = 25%, tambahannya atau 75% dari waktu produksi total dikeluarkan untuk aktivitas bukan bernilai tambah.

4.         Waktu siklus pengiriman = waktu tunggu + throught time

                                            = 17,0 hari + 8,0 hari

                                            = 25 hari.

Contoh Kasus Evaluasi Kinerja

SISTEM INFORMASI PENILAIAN KINERJA PEGAWAI PADA

KANTOR PELAYANAN IMPOR MENGGUNAKAN METODE 360-DERAJAT

(Studi kasus pada Kantor Pelayanan Bea dan Cukai Tipe A1 Juanda Surabaya)

Penilaian kinerja pegawai adalah masalah penting bagi seluruh organisasi atau perusahaan. Untuk mendapatkan kinerja yang memuaskan tidak terjadi secara otomatis. Kinerja merupakan suatu kondisi yang harus diketahui dan dikonfirmasikan kepada pihak tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil suatu instansi dihubungkan dengan visi yang diemban suatu organisasi atau perusahaan serta mengetahui dampak positif dan negatif dari suatu kebijakan operasional. Kualitas kinerja akan diketahui dengan menggunakan sistem penilaian dari manajemen yang baik.

Untuk memperoleh keakurasian data, kecepatan waktu, dan objektifitas dalam proses penilaian kinerja pegawai Kantor Pelayanan Bea dan Cukai Tipe A1 Juanda Surabaya, dibutuhkan sebuah sistem informasi penilaian  kinerja pegawai. Hasil penilaian itu dapat dipakai oleh organisasi untuk memperbaiki atau mempertahankan pengalokasian waktu yang sudah dilakukan agar kinerja organisasi dapat ditingkatkan (Longenecker:1996). Sistem informasi penilaian kinerja pegawai dapat membantu proses penilaian kinerja pegawai Kantor Pelayanan Bea dan Cukai Tipe A1 Juanda Surabaya menjadi lebih akurat dengan menerapkan metode penilaian kinerja  yang sesuai.

Dengan adanya  sistem informasi penilaian kinerja pegawai pada Kantor Pelayanan Bea dan Cukai Tipe A1 Juanda Surabaya diharapkan dapat menghasilkan suatu sistem informasi penilaian kinerja pegawai yang akurat dan dapat mengurangi subyektifitas untuk mengatasi berbagai permasalahan yang timbul. Analisis dan perancangan sistem informasi penilaian kinerja pegawai ini juga diharapkan dapat membantu merancang suatu sistem dalam pengambilan keputusan untuk menentukan pegawai yang kompeten berdasarkan hasil penilaian kinerja pegawai sesuai dengan metode 360-derajat yang diterapkan. Hasil penilaian itu dapat dipakai oleh organisasi untuk memperbaiki atau mempertahankan pengalokasian waktu yang sudah dilakukan agar kinerja organisasi dapat ditingkatkan (Longenecker:1996).

LANDASAN TEORI

Standar Kinerja

Menurut Mathis dan Jackson (2002:78) standar kinerja menjelaskan tingkat-tingkat kinerja yang diharapkan, dan merupakan bahan perbandingan, tujuan atau target, tergantung dari pendekatan yang diambil. Semakin jelas standar kinerjanya, makin akurat tingkat penilaian kinerjanya. Masalahnya, baik para penyelia maupun pegawai tidak seluruhnya mengerti apa yang seharusnya mereka kerjakan.

Standar kinerja yang realistis, terukur, dan mudah dipahami menguntungkan baik bagi organisasi maupun pegawai. Dalam artian, standar kinerja mendefinisikan tentang pekerjaan yang tergolong memuaskan. Hal yang seharusnya dilakukan adalah  menetapkan standar-standar sebelum pekerjaan itu tampil, sehingga semua yang terlibat akan memahami tingkat kinerja yang diharapkan.

Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah suatu proses dalam organisasi yang bertujuan mengevaluasi pelaksanaan kerja masing-masing individu dalam organisasi tersebut (Simamora, 1999:415). Dalam penilaian kinerja dinilai kontribusi pegawai kepada organisasi selama periode waktu tertentu. Umpan balik kinerja (performance feedback) memungkinkan pegawai mengetahui seberapa baik mereka bekerja jika dibandingkan dengan standar-standar organisasi. Apabila penilaian kinerja dilakukan secara benar, para pegawai, penyelia-penyelia mereka, departemen sumber daya manusia, dan akhirnya organisasi akan diuntungkan dengan pemastian bahwa upaya-upaya individu memberikan kontribusi kepada fokus strategik organisasi. Adapun kriteria penilaian unjuk kerja pegawai pada Kantor Pelayanan Bea dan Cukai Tipe A1 Juanda Surabaya dapat dilihat pada tabel berikut:

Metode 360 Derajat

Menurut Antonioni (1996), Cara kerja metode penilaian 360 derajat adalah penilaian seorang pegawai tidak saja diambil dari penilaian atasan langsung ataupun atasan kedua di atasnya, akan tetapi juga dimintakan dari rekan sekerja yang satu level (peer) maupun dari bawahan langsung (subordinate) yang bersangkutan.

Manfaat yang akan diperoleh apabila organisasi di Indonesia menerapkan penilaian 360 derajat adalah semua penilaian yang diberikan oleh pimpinan, bawahan, rekan sejawat dan diri sendiri dapat memberikan hasil yang sangat akurat dan objektif mengenai kinerja pihak yang dinilai. Semua informasi yang diperoleh dari berbagai sumber (pimpinan dan rekan sejawat) dapat menambah keakuratan dan keobjektifan dalam melakukan penilaian kinerja.

DESAIN ARSITEKTUR

Analisis Kebutuhan

Berdasarkan hasil analisis permasalahan dalam proses penilaian kinerja pegawai yang sedang berlangsung saat ini, maka dapat dilakukan analisis terhadap kebutuhan-kebutuhan yang dapat membantu menyelesaikan permasalahan yang timbul. Adapun kebutuhan-kebutuhan tersebut adalah sebagai betikut:

1.    Sub Bagian Kepegawaian

a.       Kebutuhan akan media penyimpanan data (history) yang dapat menyimpan dan menjamin keamanan data pegawai dalam sebuah database pada proses pengolahan data.

b.      Kebutuhan akan sistem informasi kehadiran pegawai yang dapat menyimpan data kehadiran untuk menghitung kehadiran pegawai yang digunakan dalam perhitungan disiplin kerja.

c.       Kebutuhan akan media penyimpanan data (history) yang dapat menyimpan data hasil penilaian yang digunakan dalam perekapan data penilaian sehingga proses tersebut menjadi tepat waktu.

d.      Kebutuhan akan media penyimpanan data (history) yang dapat  menyimpan data hasil rekapan yang digunakan dalam proses pembuatan laporan ke pihak manajemen menjadi tepat waktu.

e.       Kebutuhan akan rancangan desain laporan yang akan dicetak sehingga dapat menjadi bentuk laporan yang mudah untuk dianalisis oleh pihak manajemen untuk kepentingan perusahaan.

2.        Kepala Kantor

a.       Kebutuhan akan rancangan basis data yang dapat menyimpan standarisasi kriteria penilaian yang dijabarkan dengan lebih detil berdasarkan proses pencatatan transaksi pekerjaan dan kehadiran sehingga mengurangi unsur subyektifitas.

b.      Kebutuhan akan rancangan basis data yang dapat menyimpan detil skala likert penilaian sebagai acuan penilaian sehingga kecenderungan memusat pada skala rata-rata atau sedang menjadi berkurang.

c.       Kebutuhan akan rancangan basis data yang dapat memuat data pendukung penilaian secara lebih kompleks sehingga proses penilaian kinerja pegawai oleh seorang kepala kantor menjadi lebih sederhana dan lebih terintegrasi.

d.      Kebutuhan akan penerapan sebuah metode yang sesuai dengan permasalahan penilaian kinerja pegawai yang memungkinkan pegawai untuk memperoleh kesempatan menerima umpan balik dari atasan dan rekan kerjanya dan dapat memberikan informasi yang tepat bagi individu untuk mengembangkan karirnya sebagai pegawai, kolega maupun staf berdasarkan pandangan orang lain.

3.    Kepala Seksi

a.       Kebutuhan akan rancangan basis data yang dapat menyimpan standarisasi kriteria penilaian yang dijabarkan dengan lebih detail berdasarkan proses pencatatan transaksi pekerjaan dan kehadiran sehingga mengurangi unsur subjektifitas.

b.      Kebutuhan akan rancangan basis data yang dapat menyimpan detil skala likert penilaian sebagai acuan penilaian sehingga kecenderungan memusat pada skala rata-rata atau sedang menjadi berkurang.

c.       Kebutuhan akan rancangan basis data yang dapat memuat data pendukung penilaian secara lebih kompleks sehingga proses penilaian kinerja pegawai oleh seorang  kepala seksi menjadi lebih sederhana dan lebih terintegrasi.

d.      Kebutuhan akan penerapan sebuah metode yang sesuai dengan permasalahan penilaian kinerja pegawai yang memungkinkan pegawai untuk memperoleh kesempatan menerima umpan balik dari atasan dan rekan kerjanya dan dapat memberikan informasi yang tepat bagi individu untuk mengembangkan karirnya sebagai pegawai, kolega maupun staf berdasarkan pandangan orang lain.

4.      Kepala Sub Seksi

a.       Kebutuhan akan rancangan basis data yang dapat menyimpan standarisasi kriteria penilaian yang dijabarkan dengan lebih detil berdasarkan proses pencatatan transaksi pekerjaan dan kehadiran sehingga mengurangi unsur subyektifitas.

b.      Kebutuhan akan rancangan basis data yang dapat menyimpan detil skala likert penilaian sebagai acuan penilaian sehingga kecenderungan memusat pada skala rata-rata atau sedang menjadi berkurang.

c.       Kebutuhan akan rancangan basis data yang dapat memuat data pendukung penilaian secara lebih kompleks sehingga proses penilaian kinerja pegawai oleh seorang pimpinan menjadi lebih sederhana dan lebih terintegrasi.

d.      Kebutuhan akan penerapan sebuah metode yang sesuai dengan permasalahan penilaian kinerja pegawai yang memungkinkan pegawai untuk memperoleh kesempatan menerima umpan balik dari atasan dan rekan kerjanya dan dapat memberikan informasi yang tepat bagi individu untuk mengembangkan karirnya sebagai pegawai, kolega maupun staf berdasarkan pandangan orang lain.

Penyelesaian Masalah

Dengan sistem ini diharapkan mampu memberikan informasi yang akurat dan mendukung dalam penentuan penilaian dengan cara memberikan kemudahaan memproses dengan komputer pada sistem ini, informasi kinerja pegawai diperoleh dari penilaian kinerja pegawai yang dilakukan pada pegawai baik secara vertikal maupun horizontal yang didukung dengan data pegawai, jabatan, bobot kriteria, bobot subkriteria dan bobot jenis penilaian menghasilkan nilai kinerja pegawai dengan menggunakan metode 360-degree. 

Serangkaian proses tersebut dilakukan secara terkomputerisasi sehingga efesiensi waktu dan keakuratan informasi untuk penilaian kinerja pegawai terpenuhi. Yang dimaksud efisiensi waktu disini adalah melakukan pekerjaan sesingkat-singkatnya dan memperoleh hasil secepatnya. Serta dapat membantu perusahaan dalam melakukan proses penilaian kinerja pegawai yang lebih akurat, obyektif, terintegrasi dan tepat waktu.

Penggambaran alur sistem dilakukan dengan membagi sistem yang kompleks menjadi sistem yang lebih sederhana dan mudah dimengerti. Pada context diagram menggambarkan entity yang berhubungan langsung dengan sistem dan aliran data secara umum.

Kesimpulan

            Dari hasil sistem informasi penilaian kinerja pegawai, diperoleh beberapa kesimpulan yaitu:

Sistem informasi penilaian kinerja pegawai di Kantor Wilayah Bea dan Cukai Jawa Timur I mampu menginterpretasikan proses penilaian kinerja secara otomatis dan objektif. Hasil rancangan sistem dapat didesain dengan multi user sesuai dengan akses yang diberikan. Penilaian kinerja pegawai dilakukan oleh berbagai sudut pandang pada setiap transaksi pekerjaan. Data transaksi dan absensi terintegrasi dengan penilaian kinerja pegawai, sehingga dapat diperoleh hasil penilaian kinerja secara otomatis dan objektif.

Metode 360 Degree dapat menghasilkan umpan balik terhadap hasil penilaian kinerja pegawai baik dari atasan, bawahan, maupun rekan sekerja berdasarkan kriteria penilaian beserta item penilaian yang dinilai. Hal ini dapat memberikan pemahaman terhadap individu mengenai bagaimana efektivitasnya sebagai pegawai, kolega maupun staf berdasarkan pandangan orang lain.

BAB III

PENUTUP

1.4    Kesimpulan

Pengukuran kinerja adalah suatu penilaian untuk menentukan seberapa efektifnya suatu operasi berjalan dalam suatu organisasi berdasarkan kriteria yang ditetapkan sebelumnya. Evaluasi kinerja dilakukan untuk menilai apakah berbagai ukuran baik keuangan maupun non keuangan membaik dengan berjalannya waktu. Terdapat dua sistem dalam evaluasi kinerja, yaitu:

1.      Evaluasi kinerja berdasarkan keuangan, adalah pengukuran dengan membandingkan berbagai hasil sesungguhnya dengan hasil yang dianggarkan.

2.      Evaluasi kinerja berdasarkan aktivitas, adalah pengukuran yang lebih menekankan pada perbaikan kinerja.

Balanced scoredcard merupakan contoh sistem pengukuran kinerja. Adapun perspektif dalam balanced scoredcard adalah perspektif keuangan, perspektif kepuasan pelanggan perspektif proses bisnis internal dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Keunggulan dari balanced scoredcard antara lain: merupakan konsep pengukuran yang komprehensif, merupakan konsep yang adaptif & responsif terhadap lingkungan bisnis, memberikan fokus terhadap tujuan menyeluruh perusahaan. Sedangkan kelemahan balanced scoredcard adalah: kurangnya hubungan antara ukuran & hasil non keuangan, fixation on financial results, tidak adanya mekanisme perbaikan, ukuran-ukurannya tidak diperbaharui, pengukuran terlalu berlebihan, kesulitan dalam menentukan trade off.

1.5    Saran

Setiap perusahaan harus dapat mengevaluasi kinerja dari manajemennya, kerena hal tersebut sangat berpengaruh terhadap kelangsungan perkembangan perusahaan. Dalam evaluasi kinerja, perusahaan harus mempertimbangkan dua pengukuran yaitu evaluasi kinerja berdasarkan keuangan dan evaluasi kinerja berdasarkan aktivitas.

DAFTAR PUSTAKA

Hansen, Don R. dan Mowen, Maryanne N. 2009. Akuntansi Manajerial. Salemba Empat: Jakarta.